Bagaimana Cara Menjadi Bos yang Baik?

Menjadi bos adalah mimpi kebanyakan orang. Siapa yang ga mau tinggal nyuruh ini-itu terus dapat bayaran lebih tinggi?

Tapi ternyata menjadi bos yang baik itu tidak mudah. Banyak riset menunjukkan jika toxic boss menjadi penyebab turunnya moral dan produktivitas team, tingginya turnover, dan rendahnya motivasi dalam bekerja.

Kim Scott (mantan team leader di Google dan Apple) dalam ‘Radical Candor’ membocorkan cara menjadi bos yang baik dan benar. Ternyata bos bukanlah orang yang paling pintar. Juga bukan yang paling berkuasa. Bos yang baik justru harus bisa menentukan siapa ‘decider’ terbaik dalam sebuah proses pengambilan keputusan. 

Tapi sebelum ngomongin cara, emang tugas bos itu apa sih? Menurut Kim, tugas bos yang baik itu ada 3:

  1. Memberikan panduan kepada anggotanya. Baik dalam aspek profesional maupun personal. 
  2. Membangun team yang efektif. Ini termasuk mendengarkan aspirasi mereka, menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat, dan mengembangkan potensi anggota tim-nya
  3. Mencapai hasil. Memberikan dampak nyata sesuai tujuan organisasi.

Jadi bos bukan hanya tukang suruh yang meminta anak buahnya bekerja keras, tapi tidak menguasai dasar teknis suatu pekerjaan. Juga bukan micromanager yang sibuk mengurusi printilan tugas timnya. 

Ia tahu apa yang harus dilakukan timnya, konsisten memberi masukan dan arahan, menempatkan orang yang tepat, membangun budaya kerja yang sehat, dan bersama-sama mencapai hasil yang bermanfaat.

Nah, bagaimana cara menjadi bos yang baik?

Kuncinya ada di ‘Radical Candor’.  Spirit untuk menggabungkan ‘kepedulian personal’ (care personally’) dan kebiasaan memberikan masukan (‘challenge directly’) secara berimbang.

Maksudnya? Misalnya ada anggota tim kita yang kurang perform. Ada 4 pilihan situasi yang bisa diambil seorang bos.

Pertama, hanya peduli secara pribadi tapi tidak memberikan feedback yang membangun. Ini berarti menggunakan empati dan tidak membuka kenyataan jika pekerjaannya kurang memuaskan. Hubungan personal keduanya mungkin baik-baik saja, tapi performa team akan dikorbankan. Kuadran ini disebut ‘ruinous empathy’.

Kedua, tidak peduli secara pribadi dan tidak memberikan feedback yang berguna. Kuadran terparah dan paling bahaya. Disebut ‘manipulative insincerity’. Pokoknya anggota tim tadi dibiarin aja kerjaannya ga bener, dan ga dikasih tahu harus ngapain.

Ketiga, memberikan feedback yang bermanfaat tapi tidak peduli secara pribadi. Bos tipe ini biasanya sangat frontal, bermulut ‘pedas’, dan tak jarang menimbulkan konflik. Disebut ‘obnoxious aggression’. 

Tentu yang paling ideal: peduli terhadap pribadi tapi juga memberi feedback yang membangun. Ini berarti mendengarkan alasan tidak perform-nya seorang team, dan memberikan solusi untuk kebaikan bersama. Dan solusi ini bisa saja berupa pemecatan. Karena membiarkan orang lain berkinerja buruk tanpa ada peringatan dan usaha perbaikan adalah sebuah tindakan kejahatan. 

Kim memberikan contoh ‘golden standard’ yang ditunjukkan oleh Sheryl Sanberg, kepala div Periklanan Google dan sekarang menjadi COO Facebook:

In four years of working for Sheryl, I can honestly say she never wasted a single moment of my time, and in fact she saved enormous time for everyone who worked for her. She expected us to come to our 1:1s with a list of problems she could help us resolve. 

She’d listen, make sure she understood, and then she was like a sapper, an explosives expert. She defused some political situations that could have blown up in my face and she dispensed with seemingly insurmountable obstacles. 

No unnecessary meetings, no unnecessary analysis. She was never late to a meeting with me, and she wouldn’t tolerate anyone being late to one of her meetings. She’d make us have debates as a team, but just before they started to feel tedious, she’d identify a “decider,” and ask that person to come back to the rest of us with a decision by a particular date. 

She was one of the most persuasive people I’ve ever met, and she taught those of us on her team to be more persuasive as well. When some ridiculous time-wasting mandate would come down from on high at Google, Sheryl would figure out a way to shield us from it. All of that protection gave everyone who worked for her a lot more time to execute. 

And when the results came in, they didn’t escape Sheryl’s sharp analytical mind—we had to learn from what we’d done, whether we succeeded or failed. 

Nah, siap untuk jadi boss, bosque?

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Comments

comments

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *